Etude de cas projet - Syndrome du Lion Dominant

Publié le 02 avril 2010

Vous devez vous poser la question : que vient faire un lion sur un blog de management de projet ? On aurait parlé de panier de crabes encore, c'était compréhensible mais là ...

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Le projet : Projet R&D de développement d'un produit innovant.

Le contexte : Le concept du produit et les premières résultats ont été acheté (cher) à une start-up. C'est le 'bébé' de l'ex directeur R&D. Le projet est en cours depuis presque 1 an.

La problématique : La direction de l'entreprise vient de changer, et en particulier le directeur R&D, remplacé par une autre pointure du domaine.
o Malheureusement, le nouveau directeur R&D ne croit pas du tout au projet et au produit associé. Pour lui, c'est un vrai cul-de-sac. Le chef de projet n'a rien à montrer en dehors de la facture, tout est en cours mais rien n'est fini.
o Le projet est brutalement arrêté. Le chef de projet et les équipiers sont réaffectés à d'autres projets initiés par le nouveau directeur R&D.
 
Le bilan:
o Le projet n'a pas eu le temps de finir son travail, tout est perdu y compris l'investissement lié au rachat du produit de la start-up. Tout dormira ensuite dans un placard !
o Les nouveaux projets ne sont guère meilleurs (mais pas pire) que les précédents.
o Par contre, les équipiers sont peu motivés (ordre/contre-ordre et absence de sens étant les deux causes majeures de démobilisation dans les entreprises).

Le syndrome Lion Dominant
Les amoureux de la chaîne télé AnimauxTV sauront que lorsqu'un lion est évincé de la horde par un autre mâle, son premier job consiste à zigouiller les lionceaux nés de son prédécesseur. Les lionnes s'empressent d'ailleurs de cacher leur progéniture dans les fourrés, sans grand succès toutefois le plus souvent.

En gestion de projet, c'est pareil. Les nouveaux VP tuent les projets de leurs prédécesseurs pour disposer de ressources pour leurs propres projets. Cela donne des comités de pilotage 'mortels". Certains chefs de projets essaient bien de planquer leurs bébés dans les coins, quitte à le remaquiller au goût du jour, mais c'est devenu une gestion de situation très complexe.

Ce qui aurait pu être fait :
o Organiser le projet sur des échéances moyen terme. Prévoir un livrable politiquement intéressant après 9 à 12 mois de projet.
o Négocier au pire un arrêt de projet propre, de nature à permettre un redémarrage ultérieur.

Morale :
o Le management de l'entreprise a tendance à tourner plus vite ques le projets,
o Nouveaux dirigeant = nouveaux projets !
o En gestion de projet, le chef de projet doit savoir organiser stratégiquement les livrables de son projet pour disposer de livrables à 12/18 mois maxi (Permet d'éviter l'effet tunnel sous la manche sur lequel nous reviendrons). Pas facile mais incontournable.

o La semaine prochaine sur le blog du chef de projet : Un blog, deux blogs, 3 blogs de management de projet

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