Les chefs de projets sont-ils des managers ?

Publié le 03 février 2012

Les chefs de projets et directeurs de programme sont parfois les grands oubliés des parcours Management. Mais sont-ils vraiment des managers ?

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Des managers ?

Une différence simple entre un opérationnel et un manager est qu'un manager "Fait faire". Donc il 'encadre' une équipe, ceux qui font pour lui.
Bien entendu, le manager traditionnel a un pouvoir hiérarchique sur son équipe et très souvent une grande proximité au quotidien.

Toutefois, ce cadre s'est tordu ces dernières années :
   * Tout d'abord, le pouvoir hiérarchique a montré ses limites; les ordres sont en perte de vitesse.
   * Ensuite, la proximité n'est plus si évidente, soit parce que le manager est très souvent absent, soit parce qu'il est basé dans un autre pays.
   * Enfin, le pouvoir du manager est souvent partagé avec les chefs de projets, à qui il prête des ressources. Il n'est plus le seul 'maître' à bord.

De fait, la différence entre manager classique et manager transverse (chef de projet, directeur de programme) est en atténuation.

Des différences réelles

Toutefois, des écarts réels existent entre les deux types de managers :
   * Le manager reste responsable du développement de son collaborateur et de sa gestion au quotidien. Il a un pouvoir (variable mais réel) sur les augmentations, bonus, primes, formation, congés, promotion etc...
   * Le chef de projet n'a aucun de ces leviers. A noter certains directeurs de programme cumulant les deux rôles : du hiérarchique pour certains équipiers, d'autres en lien fonctionnel seulement.

Une autre différence majeure reste : la relation au temps. Le rôle de manager est stable, écrit dans les organigrammes, pérenne. Celui de chef de projet est par nature temporaire, instable, incertain.

Les grands oubliés des plans de développement Management

Lors des vagues de formation en management, il arrive fréquemment que les chefs de projets soient les grands oubliés de ces modules. Le critère de sélection est bien souvent "d'encadrer", or un manager transverse n'encadre pas. Exit donc ces profils des formations management, leadership, sokt skills. Cela permet de faire des économies et d'avoir des groupes homogènes.

Toutefois, si certains aspects restent en dehors du périmètre d'un directeur de programme, comme celui de faire un entretien annuel (encore que), la plupart des enseignements liés au management classique sont utiles au manager non hiérarchique.

Le coaching de développement des directeurs de programme

Le scénario des formations classiques en management se répète pour le volet coaching. Si le coaching est passé progressivement des dirigeants aux managers, il a du mal lui aussi à s'imposer aux directeurs de programme.

Or, depuis que je suis coach certifié au Centre International du coach®, j'ai le (vrai et réel) plaisir de coacher des chefs de projets et des directeurs de programme. Outre la très grande estime que je porte à ces profils, je me rends compte aussi de leurs besoins : affirmation de soi, délégation, bonne posture, prise de recul. Le coaching de développement personnel est d'un grand intérêt pour ces profils, mais là encore, c'est difficile à promouvoir. Ils ne sont pas dans le cadre 'normal'. (A ce propos, j'ai une envie : marchons ensemble !)

Les chefs de projets sont des managers comme les autres, mais parfois avec plus de difficultés pour obtenir les mêmes moyens de développement que les autres. Les attentes à leur égard en termes de management restent identiques néanmoins, la contrainte temps en plus !

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