Management à distance des projets : savons-nous faire ?

Publié le 26 mai 2011

Le management à distance est à la mode. Il l'est dans les grands groupes, en particulier en mode hiérarchique et également, de plus en plus, en mode projet. Mais savons-nous vraiment manager des projets à distance ?

Le management à distance, c'est manager un collaborateur hiérarchique éloigné. En mode projet, c'est travailler avec un équipier distant, dans un autre pays ou continent.
Manager un collaborateur à distance est un tâche complexe, tous les concernés vous le diront. Mais ils ont au moins le pouvoir hiérarchique comme point d'appui. Commetn faire si vous êtes chef de projet et n'avez même pas ce socle...

Ce point posé, je crois utile des distinguer deux cas de figures : les projets internationaux en contrat, les projets internationaux en interne.

Les projets/affaires internationaux
Ces projets sont mis en œuvre dans le cas de contrats signés entre deux entités de pays différents. C'est le cas de la plupart des projets d'ingénierie, de fournitures d'installations complexes, de solutions clés en main, des projets unitaires d'armement, de transport, d'ouvrages d'art. Les directeurs de projet sont souvent appelés alors chargés d'affaires ou de contrats.
Ces projets sont pilotés dans un cadre contractuel, le plus souvent négociés par des commerciaux, et suivis de près par la direction car ils impactent le chiffre d'affaire de la société. Ces projets restent difficiles mais le chef de projet dispose de moyens importants, a des livrables souvent concrets et l'appui de l'ensemble de la société. Il peut se rendre sur place, créer des liens avec les donneurs d'ordre ou les partenaires locaux etc. Son équipe est composée d'équipiers locaux qu'il rencontre régulièrement, avec un pouvoir véritable donné par le "contrat" à réaliser.
Ces chefs de projets, souvent très techniques, ont un positionnement fort, un rôle difficile mais de vraies cordes à leurs arcs.

Les projets globaux internes
Ces projets se trouvent dans les grands groupes. Ce sont souvent des projets d'organisation globaux de l'entreprise, dont de nombreux projets d'organisation ou SI. Ils sont globaux car ils impactent plusieurs sites du groupe, dans plusieurs pays ou continents. Là aussi, il existe un distinguo entre deux niveaux de projets : les projets stratégiques majeurs et les autres.

Les projets stratégiques d'entreprise, comme les projets internationaux dans le cadre d'un contrat d'ingénierie, disposent de moyens importants. Ils sont suivis par le board ou équivalent. Ils disposent de moyens affectés, de base vie parfois. Certes, ils ne contribuent pas tous au compte de résultat de l'entreprise mais l'impact de leur échec potentiel fait frémir plus d'un dirigeant. Leurs équipiers ont en bonne partie très éloignés mais les chefs de projets vont les voir, créent une relation, connaissent les managers de leurs équipiers.

Les autres projets globaux, non stratégiques, sont les parents pauvres des projets globaux. Ils ne sont pas "Excom" mais ont néanmoins obligation de faire travailler ensemble des collaborateurs de plusieurs pays pour harmoniser des pratiques ou processus, déployer un outil métier. Les équipiers de projet sont rattachés fonctionnellement au chef de projet, parfois sans réelle formalisation du rôle. Le chef de projet a souvent un budget de déplacement très limité ou inexistant; dans le pire des cas, il a été nommé chef de projet global par une instance locale (sic!). Quelles sont alors les chances de succès de ce type de projet...

Mehrabian appliqué aux projets internationaux...
Pour mémoire, ce professeur émérite de psychologie à l'Université de Californie a défini (Source Wikipedia)"la "règle du 7%-38%-55%, également appelée «règle des 3V » est basée sur deux études publiées en 1967 et signifie que :

*7% de la communication est verbale (par la signification des mots)
*38% de la communication est vocale (intonation et son de la voix)
*55% de la communication est visuelle (expressions du visage et du langage corporel).

Imaginons cette approche globalement vraie et imaginons le cadre d'un projet global où un chef de projet est censé travailler avec des acteurs éloignés. Le plus souvent, ce travail se fera en conférence téléphonique. De 100%, enlevons donc les 55% de la communication visuelle(difficile de faire passer un message corporel par téléphone !).
La langue utilisée étant l'anglais, et pour les français tout au moins, pas la langue naturelle, il est difficile de faire passer des intonations. Retranchons les 38% de communication vocale.
Enfin, la plupart des acteurs projets ne sont pas parfaitement bilingues, il ne reste donc qu'un vocabulaire limité. Otons 2 ou 3% de la communication verbale.

Conclusion
Résultat, une réunion de projet en conférence téléphonique entre un français, un Espagnol et un japonais, en langue anglaise a autant de chance de donner des fruits qu'un cerisier sous la neige.
Sauf si ces 3 personnes ont eu la chance de se voir, de travailler de visu ensemble et de maintenir un lien dans la durée (tous les semestres), ce qui permet alors de modérer le propos. Surtout si la réunion se fait en vidéoconférence, idéalement en télé présence.
Les managers globaux savent bien le management global possible seulement avec un lien physique réel. Pourquoi cette situation se retrouve-t-elle fréquemment dans les projets globaux avec des chefs de projets nommés sans budget voyages ? Est-ce une réelle économie ?

Il est possible de managers de projets à distance, mais le pré-requis est de connaître ses interlocuteurs. Donc d'investir dans une valise à roulette solide et un budget voyage conséquent.

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