Etude sur les COPIL : La maturité des comités de pilotage

Publié le 22 avril 2011

Cette seconde enquête a pour objectif de mieux comprendre les us & coutumes relatives aux comités de pilotage des projets. L'enquête a eu lieu de janvier à mars 2011 et a reçu 96 réponses. En voici les principaux enseignements.

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Un panel représentatif des chefs/gestionnaires de projets
Sur les 96 réponses, 64% de chefs de projets et 14% de gestionnaires de projets. Ces acteurs sont bien entendu au cœur des Copil. On notera aussi 7% de managers, insuffisant toutefois pour dire que la vision de l'enquête est une vision à 360° des différents acteurs concernés. C'est néanmoins une réponse crédible à la façon dont sont perçus les comités de pilotage par ceux qui y "passent" .
Enfin, nous soulignerons les réponses comme très orientées SI car 43% travaillent sur des projets informatiques, 25% sur des projets ERP. La ventilation est ensuite plus morcelée : projets d'organisation (10%), projets R&D (3%), projets industriels (3%), projets produits (2%).

Cette surreprésentation du SI est liée au mode d'enquête (Viadeo) et aux hubs contactés avec une forte dominante SI dans les profils inscrits.

Enfin, les réponses viennent d'acteurs ayant participé dans 80% des cas à au moins 10 comités de pilotage, ce qui est largement suffisant pour donner de la crédibilité aux réponses apportées.

Un sponsor projet clairement identifié
Rappelons que le rôle du sponsor est essentiel à la bonne marche d'un projet. C'est souvent un dirigeant ayant initié le projet et parfois nommé le chef de projet. Il est redevable des prises de décisions stratégiques, au même titre que le chef de projet est redevable des prises de décisions opérationnelles.
Sans sponsor, le comité de pilotage est plus compliqué à gérer pour le chef de projet car il s'adresse à un groupe sans être certain de distinguer au moins un point d'appui en son sein.

Pour 85% des sondés, le sponsor du projet est clairement identifié. On notera au passage que cette notion semble aujourd'hui bien partagée par la collectivité. Le sponsor est toujours présent dans 33% des Copil; le plus souvent dans 44%. Sa participation, hors aléas d'agenda chargé, est donc régulière et bien comprise. Autre signe de maturité sur le sujet.

Une fréquence de comité de pilotage adéquate
La fréquence de tenue de ces comités de pilotage est assez soutenue : au moins une fois par mois pour 34% des projets et tous les 1 ou 2 mois pour 43%. Les Copil trimestriels sont assez rares (15%), et sont à réserver aux gros projets unitaires ou à très long délai, car plus la fréquence des Copil est espacée, moins l'activité sur le projet sera dense.
La durée moyenne du Copil est de 1 à 2h (66% des réponses) et il est à 75% mono-projet. Cela signifie que le Copil est un lieu de travail, où l'on consacre du temps à un projet précis, plus de 40' dans les 2/3 des cas. Pour 22% des réponses, il peut même durer 1/2 journée.

Un ressenti positif des Copil
Le Copil est plébiscité par les chefs/gestionnaires de projet qui le trouvent utile dans tous les cas (65%) et parfois (28%). La légitimité de cette instance n'est plus à faire.
Autre signe de légitimité: 66% des acteurs ayant répondu au questionnaire considèrent maitriser le plus souvent le passage en comité de pilotage, et également bien en comprendre les mécanismes.
En confirmation de ce ressenti positif, les mots clés les plus cités comme représentatif d'un comité de pilotage par les interviewés sont :
   *"Décision - 32 citations"
   *"Arbitrage/validation - 25 citations"
   *"Avancement/suivi - 16 citations".

On ne pouvait pas rêver mots plus représentatifs pour décrire un comité de pilotage. Soulignons que la question était ouverte et ne proposait aucun mot clé à cocher.

Comités de pilotage : la maturité
Seul bémol à ce portrait positif des comités de pilotage, Ils sont 40% à considérer que le comité de pilotage est un terrain miné où il faut avancer avec prudence, contre seulement 24% qui y vont la fleur au fusil "Super je vais pouvoir avancer".
Un signe supplémentaire de la maturité des Copil et des acteurs y participant.

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Des méthodes de management de projet par milliers

Publié le 15 avril 2011

Je suis tombé sur un article proposant une nouvelle méthode révolutionnaire de management de projet, issué de la théorie des contraintes. Une nouvelle méthode ou encore une de plus ?

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A y regarder de plus près, je me suis rendu compte qu'elle n'avait sans doute rien de bien nouveau. Mais j'ai peut-être tort. Par contre, je me suis vraiment posé la question du nombre de méthodes existant en management de projet....

Je tente un premier inventaire, mais je compte sur vous pour compléter ma liste :
   * La méthode traditionnelle IMPA/ PMP et autre dérivés (Afitep etc...)
   * Six sigma
   * Prince 2
   * Les méthodes en V informatiques classiques
   * Les approches agiles (Scrum et variantes)
   * La chaîne critique
   * ????

En connaissez-vous d'autres. Je les intégrerai au fur et à mesure dans billet
Merci de votre aide ...

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ALTRAN recrute 230 ingénieurs management de projet

Publié le 08 avril 2011

L'article est issu du site Boursier.com. Il est intitulé "Altran Technologies : prévoit de recruter 2.300 ingénieurs ". Je vous l'ai repris ci-dessous. 

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Ce qui est intéressant, c'est qu'Altran prévoit que 10% de ces ingénieurs seront des chefs ou gestionnaires de projet. C'est normal pour le profil de l'entreprise, mais c'est néanmoins un beau volume.

"le 31/03/2011 à 23h11

(Boursier.com) -- Après une année 2010 dynamique avec 1.990 embauches réalisées, Altran Technologies souhaite poursuivre son développement. Le groupe prévoit donc de recruter plus de 2.300 ingénieurs, partout en France en 2011. Altran présente les résultats de son baromètre interne des tendances de recrutements.

Les compétences les plus recherchées sont les systèmes embarqués et distribués (17% besoins identifiés), le développement de logiciels IT (11% besoins identifiés) et le management de projet (10% besoins identifiés). Ces compétences sont transversales à tous les secteurs d'activité du groupe : l'automobile, les télécoms, la finance, l'aéronautique, la défense...

Le groupe confirme sa volonté de déployer des offres à valeur ajoutée autour de secteurs spécifiques tels que l'automobile, l'aéronautique ou encore de l'énergie, en s'entourant d'ingénieurs expérimentés, aux compétences les plus variées. Dans cette optique, le groupe mise sur le recrutement de jeunes ingénieurs expérimentés (de 2 à 6 ans d'expérience) à hauteur de 45% et de consultants de plus de 6 ans d'expérience à hauteur de 20%.

Le recrutement en régions est dynamique avec 42% des postes à pourvoir en 2011: La région Sud-Ouest en est le principal moteur et affiche 40% des prévisions de recrutements, même si Paris représente la plus grosse part des recrutements prévus pour 2011, avec 1.282 postes identifiés."

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Formation gestion de projet PMP/Agile

Publié le 01 avril 2011

Un excellent article sur les différentes entres les différentes formations de gestion de projet : classiques type PMP et agiles. Reprise d'un article de PMI Quebec.

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ScrumMaster VS PMP: qui cédera?
Amina Benzina, Abna conseils inc.
Introduction Ces derniers mois, on parle de plus en plus de l’Agilité et plus spécifiquement du Scrum ! Dans le PM Network août 2009, l’auteur de l’article Looking for an Edge- À la recherche d’un avantage, nous parle de l’Agilité comme d’un avantage concurrentiel, « ….C’est maintenant le temps de s’engager et d’assister, par exemple, aux conférences sur L’Agilité, de suivre des formations et/ou de faire simplement du « réseautage » avec des spécialistes dans le domaine. C’est peut être juste cela qu’il nous faut pour survivre dans une économie fragile et en constante mutation ! » Sommes-nous en train d’assister à la fin des méthodes traditionnelles de gestion de projet ? Devons-nous mettre de côté toutes les bonnes pratiques auxquelles nous croyons ? Stop ! Pas de panique ! Analysons d’abord la situation :
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Projet & Innovation : les frères ennemis ?

Publié le 25 mars 2011

Le management de projet serait-il à l'opposé du management de l'innovation ? Pourtant, les deux sont, dans les esprits en tous cas, étroitement liés. Mais si tel n'était pas le cas ?

A propos de Coopil : Ateliers perfectionnement des chefs de projets : Comité de pilotage - Conflits équipier - Développer son impact - Gestion du changement - Multiculturel projet - Stress & burn-out -

Projet = Mettre en oeuvre
Rappelons que l'objectif du management de projet est de "délivrer". Le chef de projet est un maître d'oeuvre selon le terme générique. il est chargé de la mise en oeuvre. Dans des objectifs de coûts, délais & qualités si on veut vraiment revenir aux basiques. C'est un développeur.
En corollaire, on retrouve les facteurs clés de succès des projets : un des plus importants est "Besoins stables" à 15%, le second est "Objectifs clairs" également à 15%.
Dans ces facteurs de succès, nulle idée de créativité, d'innovation, de penser en dehors de la boite.

Ne demander pas à un chef de projet d'innover : il n'est pas formé ni 'cablé' pour çela et tout s'oppose à l'innovation. Il n'en a pas le temps, ni l'argent, ni les compétences. L'innovation au sein des projets est une source de risque et d'échec insupportable que le chef de projet va tenter de réduire par tous les moyens, en particulier en revenant à des méthodes ou processus éprouvés. La seule innovation acceptable est celle au coeur de son projet (le nouveau produit, le nouveau processus, la nouvelle organisation). N'oublions pas qu'historiquement, le management de projet est une histoire d'ingénieur.

Innovation = Changer de regard
Arnaud Groff propose une définition directement issue des racines du mot "innovare" : « L’innovation est la capacité à créer de la valeur en apportant quelque chose de nouveau dans le domaine considéré tout en s’assurant que l’appropriation de cette nouveauté se fasse de manière optimale. »
Je vous passe le détail des différentes formes d'innovation sur les produits, les processus, les organisations, etc...Ce n'est pas mon propos.

Ne demander pas à un responsable innovation de le faire sous forme de projet : il n'en a pas les compétences et tout s'oppose à l'innovation : il doit donner des délais, des livrables, des budgets, une organisation d'équipe. On lui impose une obligation de résultat. C'est un étouffoir insurpportable pour le créatif qui va tenter par tous les moyens de s'en sortir en 'plantant', consciemment ou non, le projet.

Changement = le chaînon manquant
Dans l'article d'Arnaud Groff en lien ci-dessus, l'innovation est bien présentée sous la forme : changer de regard + innover + changement.

Le lien entre innovation et projet se situe là. Définir une innovation est une chose, la mettre en oeuvre une autre. Quel intérêt d'avoir des idées lumineuses si l'application ne suit pas ?

La question est donc de savoir mettre en place un processus d'innovation qui puisse ensuite être repris par un processus projet de mise en oeuvre, avec un passage de relais adéquat.
Le rôle de l'innovation est donc de transformer une idée en un concept suffisamment abouti pour être développé. Le projet va développer ce concept pour en faire une réalité en y intégrant la composante changement avec efficacité.

Innovation & matriciel : l'erreur
Partant de ce constat, il est évident que passer en mode matriciel un département recherche ou innovation est un contresens.
Outre la lourdeur du mode matriciel, bien réelle, on ne sait pas mettre le changement de regard et la créativité en projet. S'il est rassurant pour un dirigeant de savoir affecter des ressources de R à différents projets, les effets pervers d'une telle approche sont nombreux et vont stériliser l'ensemble. On transforme alors le tout en un département développement (bis) et on ira à moyen terme chercher en externe la créativité que l'on n'a plus en interne.

Marteau et pince-monseigneur
En conclusion, je suis un fervent défenseur du mode projet. C'est un outil très efficace et à priori très bien maitrisé si l'on sait s'en servir.  Un vrai marteau pour développer et mettre en oeuvre de nouveaux produits, processus, organisation.
Mais inutile de lui faire jouer un rôle de pince-monseigneur en l'appliquant à l'innovation, à la créativité. Ce n'est pas désigné pour cela.

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