Marchons ensemble & Coaching

Publié le 03 février 2012

C'est pour l'instant juste une idée...

J'aime marcher
J'aime accompagner
J'aime les chefs de projets / dteurs de programme
J'ai envie de me faire plaisir et de le partager

idée : marchons ensemble une heure dans ma promenade de prédilection (quai du Rhône à Lyon). L'occasion de parler de vous et de votre situation, de l'objectif que vous voulez atteindre. A vous de voir après la suite à donner, ou pas.

Prévoir bonnet ou crème solaire selon la saison!
 
Comme les premiers retours sont positifs, je vais planifier les balades une semaine à l'avance, à vous de m'envoyer un RV. Une personne par balade.

Bien cordialement
Tannguy

2 commentaires     déposez votre commentaire

Partager cette info :

• Facebook
• RSS
• Twitter
• Netvibes
• Email
• Delicious

Les chefs de projets sont-ils des managers ?

Publié le 03 février 2012

Les chefs de projets et directeurs de programme sont parfois les grands oubliés des parcours Management. Mais sont-ils vraiment des managers ?

A propos de Coopil : Formation management de projet. Téléchargement livres blancs Projet stratégique & Gouvernance de projets

Des managers ?

Une différence simple entre un opérationnel et un manager est qu'un manager "Fait faire". Donc il 'encadre' une équipe, ceux qui font pour lui.
Bien entendu, le manager traditionnel a un pouvoir hiérarchique sur son équipe et très souvent une grande proximité au quotidien.

Toutefois, ce cadre s'est tordu ces dernières années :
   * Tout d'abord, le pouvoir hiérarchique a montré ses limites; les ordres sont en perte de vitesse.
   * Ensuite, la proximité n'est plus si évidente, soit parce que le manager est très souvent absent, soit parce qu'il est basé dans un autre pays.
   * Enfin, le pouvoir du manager est souvent partagé avec les chefs de projets, à qui il prête des ressources. Il n'est plus le seul 'maître' à bord.

De fait, la différence entre manager classique et manager transverse (chef de projet, directeur de programme) est en atténuation.

Des différences réelles

Toutefois, des écarts réels existent entre les deux types de managers :
   * Le manager reste responsable du développement de son collaborateur et de sa gestion au quotidien. Il a un pouvoir (variable mais réel) sur les augmentations, bonus, primes, formation, congés, promotion etc...
   * Le chef de projet n'a aucun de ces leviers. A noter certains directeurs de programme cumulant les deux rôles : du hiérarchique pour certains équipiers, d'autres en lien fonctionnel seulement.

Une autre différence majeure reste : la relation au temps. Le rôle de manager est stable, écrit dans les organigrammes, pérenne. Celui de chef de projet est par nature temporaire, instable, incertain.

Les grands oubliés des plans de développement Management

Lors des vagues de formation en management, il arrive fréquemment que les chefs de projets soient les grands oubliés de ces modules. Le critère de sélection est bien souvent "d'encadrer", or un manager transverse n'encadre pas. Exit donc ces profils des formations management, leadership, sokt skills. Cela permet de faire des économies et d'avoir des groupes homogènes.

Toutefois, si certains aspects restent en dehors du périmètre d'un directeur de programme, comme celui de faire un entretien annuel (encore que), la plupart des enseignements liés au management classique sont utiles au manager non hiérarchique.

Le coaching de développement des directeurs de programme

Le scénario des formations classiques en management se répète pour le volet coaching. Si le coaching est passé progressivement des dirigeants aux managers, il a du mal lui aussi à s'imposer aux directeurs de programme.

Or, depuis que je suis coach certifié au Centre International du coach®, j'ai le (vrai et réel) plaisir de coacher des chefs de projets et des directeurs de programme. Outre la très grande estime que je porte à ces profils, je me rends compte aussi de leurs besoins : affirmation de soi, délégation, bonne posture, prise de recul. Le coaching de développement personnel est d'un grand intérêt pour ces profils, mais là encore, c'est difficile à promouvoir. Ils ne sont pas dans le cadre 'normal'. (A ce propos, j'ai une envie : marchons ensemble !)

Les chefs de projets sont des managers comme les autres, mais parfois avec plus de difficultés pour obtenir les mêmes moyens de développement que les autres. Les attentes à leur égard en termes de management restent identiques néanmoins, la contrainte temps en plus !

6 commentaires     déposez votre commentaire

Partager cette info :

• Facebook
• RSS
• Twitter
• Netvibes
• Email
• Delicious

Projets en perdition : comment les reconnaître ?

Publié le 27 janvier 2012

Epineuse question s'il en est mais cruciale si l'on parle de redressement de projet. 

A propos de Coopil : Formation Gestion de projet. Téléchargement livres blancs Projet stratégique & Gouvernance de projets

Un projet en perdition, c'est quoi ?  Comment les reconnaître, quels sont les signaux faibles et les signaux forts ?

Les signaux forts

Ce sont les signes les plus évidents, très révélateurs et sans appel :

   * L'arrêt du projet : Le besoin reste mais le projet s'arrête le temps de se "recentrer". Pas la peine d'être devin pour y voir un signe négatif (à quelques exceptions près)

   * Le changement de chef de projet : Officiellement, c'est toujours pour une bonne raison; le chef de projet est appelé vers d'autres fonctions ou sociétés, etc...A moduler bien entendu en fonction du stade du projet. Pour les projets au long cours, changer de capitaine en route est aussi un moyen de redonner du sang frais. A cette exception près, le changement de chef de projet n'est pas un bon signe car le dicton "On ne change pas une équipe qui gagne" s'applique ici comme ailleurs.

   * La réorientation du projet : Bien entendu, cela est très négatif pour le projet car changer de direction est toujours compliqué. Faire et défaire, c'est toujours travailler, mais cela ne fait guère avancer le schmilblick et cela coûte cher. Cela suppose en outre que le projet a été mal défini au démarrage, ce n'est pas bon signe.

   * Le non-respect des livrables : Le projet ne délivre pas, ou dans des délais hors de propos, à des budgets hors de contrôle. Bref, cela ne délivre pas, ça patine, ça dépense ou pire, rien ne se passe, rien n'avance etc...

Les signaux faibles

C'est plus subtil. C'est une accumulation de petits riens qui va faire un grand tout. Cela demande de l'expérience, du nez, du flair et aucun de ces signaux pris séparément n'a de gravité mais leur accumulation est néfaste :
   * Un turn-over d'équipiers au-dessus de la moyenne,
   * Un sponsor absent en comité de pilotage,
   * L'absence de certains fondamentaux de projet : réunion de projet, copil, compte-rendu, dates-clés etc...
   * Image négative du projet ou usine à gaz, surtout s'il est plutôt vendeur,
   * Des managers de service en résistance,
   * Un chef de projet trop directif ou trop mou,
   * etc...

Les projets morts-vivants

Il m'arrive souvent en entreprise d'entendre parler de tel projet ou de tel autre, au café. Ces signaux faibles, ce dont on m'en dit, ce que j'en ressens, sont en vérité extrêmement révélateurs. Surtout si on pose en réaction quelques questions un peu affutées. Je me suis rendu compte avoir le flair assez développé. Ces projets-là, je les appelle les projets "Morts-vivants", déjà morts, mais l'équipe ne le sait pas encore.

Après, c'est toujours pareil. ceux qui ne veulent pas voir la vérité ne la voit pas, en général les équipiers et le chef de projet (car aura t-on besoin de lui pour redresser le projet ?). Accepter la situation et l'échec que cela représente n'est pas aisé. L'équipe peut se raccrocher à des illusions.

Plus fréquent, le sponsor peut comprendre le projet en échec mais ne peut se permettre de l'accepter, pour des raisons personnelles. C'est particulièrement le cas dans les projets stratégiques, où le sponsor est membre du board, cela peut le fragiliser. S'il faut alors laisser vivoter le projet des semaines ou des mois, il vivotra des semaines ou des mois. Mais le projet finira toujours sous un croix en pierre !

C'est dans ces situations là que le redressement de projet prend son sens. Pour éviter la croix en pierre.

0 commentaire     déposez votre commentaire

Partager cette info :

• Facebook
• RSS
• Twitter
• Netvibes
• Email
• Delicious

Redressement de projet : avec ou sans le Chef de projet

Publié le 20 janvier 2012

Redresser un projet est une vraie problématique. Sans doute pas la plus simple, et elle mérite réflexion.

A propos de Coopil : Redressement de projet. Téléchargement livres blancs Projet stratégique & Gouvernance de projets

Préventif ou curatif ?

Aujourd'hui, j'ai acquis trois "certitudes" depuis que j'ai créé Coopil. 
   * La première est que le taux de réussite des projets est mauvais et qu'il sera, globalement, très délicat de changer ces facteurs, tant que les dirigeants l'accepteront. C'est comme ça, je ne suis pas certain que cela change, même au 21ème siècle, de manière sensible.

   * La seconde est que l'on sait faire réussir un projet individuel, pour peu de n'être pas trop 'mancho' et bien accompagné. Le compagnonnage l'a prouvé. Par contre, la réussite d'un projet se fait souvent au détriment des autres projets, par un phénomène de cannibalisation des projets entre eux, au niveau des ressources par exemple.

   * La troisième enfin est qu'il faut des sponsors ou des chefs de projets un peu "au-dessus" pour accepter de faire du préventif sur un projet, en donnant les moyens de la réussite au projet, au démarrage. La plupart ont le réflexe " wait & see", compréhensible mais fatal dans bien des cas.

En résumé, le préventif est rare en mode projet. Les sponsors lancent les projets, on corrigera la situation si besoin est.

Avec ou sans le chef de projet ?

De fait, cela pose la question du curatif. Nous connaissons tous des projets en perdition, mal en point, perdus. Je les appelle les projets "Morts-vivants", déjà enterrés, où seule l'équipe projet y croit encore alors que le projet est déjà mort au niveau direction. Les équipes projet sont comme les maris trompés : les derniers au courant.

La plupart mourront. Amen !

Mais pour ceux, stratégiques, qui ne peuvent pas s'arrêter (trop d'enjeux pour l'entreprise etc...), comment faire ? Se pose alors la délicate question du redressement de tels projets. La première question à se poser est la suivante "Faut-il garder ou pas le chef de projet ?".

Le réflexe habituel est de changer le chef de projet. Parfois cela fonctionne, parfois pas. Dans tous les cas, c'est discutable par rapport au respect des personnes. Le plus souvent, il faudrait pour être équitable, 'virer' le chef de projet et le sponsor, les torts étant bien souvent très partagés. Dans les faits, c'est le chef de projet qui trinque.

Dans le cas d'un projet en perdition ou faisant du sur-place et ne pouvant être arrêté, faut-il ou non garder le chef de projet en place ?

Mon opinion est "Oui, il faut lui donner sa chance". J'ai accompagné environ 100/150 chefs de projets, tous ont réussis, tous n'avaient pas forcément 150 de QI et des capacités de leadership hors du commun. Donc, presque tout le monde peut réussir un projet. 
Ceux nommés sur un projet stratégique pour l'entreprise ont en général le profil qui va bien pour réussir.

Cauchemar en projet

Pour paraphraser une célèbre émission de cuisine, le but n'est pas de changer le chef ou l'équipe en place mais bien de redonner une dynamique à l'équipe. En lui évitant les querelles internes, les rôles flous, les menus trop compliqués, le manque d'hygiène.
Redresser un projet, c'est la même chose. Si le chef de projet est partant, si le sponsor l'est également, et dans le cadre d'un engagement à trois entre le chef de projet/le sponsor et le
pilote.
Alors tout est possible et la recette est un subtil compromis de compagnonnage projet, de coaching individuel et de coaching d'équipe. J'y reviendrai.

Le redressement de projets stratégiques est mon objectif de développement 2012, si vous avez des " cas", je suis prêt à intervenir ou à échanger sur le sujet !

Tannguy

0 commentaire     déposez votre commentaire

Partager cette info :

• Facebook
• RSS
• Twitter
• Netvibes
• Email
• Delicious

Management de projet : la profession clé du 21ème siècle

Publié le 13 janvier 2012

Ce n'est pas moi qui le dit mais la revue Fortune, selon le PMI Quebec

A propos de Coopil : Formation gestion de projet. Téléchargement livres blancs Projet stratégique & Gouvernance de projets

"Qu'est-ce que la gestion de projets?
Devenue aujourd'hui un véritable métier universel, la gestion de projet est considérée par la revue Fortune comme l'une des plus importantes professions du 21e siècle."

Trop beau pour être vrai et un peu vieux, vers les années 1999 mais quand même. Si certains sont dans leur archive le texte original, je suis preneur. Je n'ai trouvé que des citations indirectes, en France comme en N/A.

La bonne nouvelle est que le 21ème siècle n'est pas encore fini, bien que sérieusement entamé; ce qui laisse espérer des jours meilleurs pour le project management. Non pas que la situation soit catastrophique mais ce métier reste un métier de second plan, une activité ou un savoir-faire annexe dans bien des cas. Contrairement à la SI, l'AQ ou la sécurité, ce ne sont pas des activités jugées stratégiques. Pour preuve, combien y a t-il de responsables PMO ou projets dans les boards...Des DSI oui, des VP AQ oui mais des VP PM...?

0 commentaire     déposez votre commentaire

Partager cette info :

• Facebook
• RSS
• Twitter
• Netvibes
• Email
• Delicious